执行励志故事：阿诺德和布鲁诺之间的区别

Arnold和Bruno同时在一家商店雇用了同样的薪水。但是过了一会儿，阿诺德站起来，而布鲁诺仍然站着不动。布鲁诺向他的老板抱怨。当老板耐心地聆听他的抱怨时，他内心深处思考如何向他解释他和阿诺之间的区别。老板说：“布鲁诺，你去市场，看看今天早上出售的东西。”布鲁诺（Bruno）从市场上回来，并向老板报告说，今天早上只有一名农民在市场上拉一辆购物车。土豆正在出售。 “多少？”老板问。布鲁诺迅速再次奔向市场，然后回来告诉老板，总共有40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺第三次跑去市场，询问了价格。 “好的！”老板对他说：“现在请坐在椅子上，不要说话，看看别人怎么说。”

阿诺德很快从市场回来，并向他的老板报告说，到目前为止，只有一个农民出售土豆，总共40个袋子，价格是多少。土豆质量很高，所以他带回来供老板看。这个农民将在一个小时内运送几盒西红柿，据他说，价格非常合理。昨天，他们商店里的西红柿很快售出，库存不大。他认为，如此便宜的番茄的老板肯定必须购买一些，因此他不仅将番茄作为样本，还带回了农民，现在他正在等待答复。

目前，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高吗？”

评论：员工希望在执行开始时做好工作，这不是不明智的，但是通常由于缺乏结果思维，他们努力工作，但失去了贡献，而他们需要的是信用！

执行励志故事：运气在于执行

林特

她被认为是幸运的人。

工作了三年后，我已经在一家大公司中担任了不错的职位，偶然，我与朋友预约了一家公司。起初，她是一张有趣的门票，但她知道，在不到一年的时间里，她的业务蓬勃发展，被称为该行业的传奇。她只是辞职，致力于全职工作。

当我遇到她时，她的商店里有很多游客和顾客。

人们经常在货架上叹息并嘲笑创意产品，例如有趣的台灯的设计或唤起青年记忆的铁火车。

她还很年轻，所以当涉及到她的原始机会，随后的业务和未来的计划时，我不禁总结说：“您很幸运。”

她还介绍了客户的年龄定位，“所有人都是二十多岁和三十多岁的年轻人。”

我突然受到了灵感，“然后在二十多岁和三十多岁的时候抓住了年轻人的心，并在著名作品和戏剧中制作了一些经典的事情 - 林·戴尤（Lin Daiyu）的手帕，冯昌彻（Feng Chengcheng）的伞或gu manzhen的戒指……”

她思考：“面纱，伞，戒指？”

我兴奋地说：“是的！尤其是戒指。在张疾病的“ 18泉”中，什叶恩给曼岑给了一个戒指。曼岑觉得它太大了对于Shijun来说，但Shijun没有注意到它，曼岑（Manzhen）挣扎的鲜血仍在红羊毛上。”

她点了点头，很快，我们热切地谈论的话题改变了。我忘记了面纱，伞或戒指，直到很多天后，她与我联系。

我收到了她的快递，那是我的生日。

拆开包装的包装，礼品盒是手工制作的艺术盆景 - 向日葵，在贺卡上是她的笔迹：“像向日葵一样，在阳光的方向上持续成长，成长和成长！”如此出色的句子正是她的风格。

盆景旁边有一个小珠宝盒。一旦我打开它，我就惊呆了。它是一个非常普通的戒指，并不豪华，在戒指上刻有向日葵，回荡了盆景。但是，戒指下的环用红色羊毛紧紧包裹，就像我当时描述的纠缠方法一样，纠缠了“ 18泉”和Gu Manzhen的纠缠方法。

我记得那天我告诉她，什叶完全失望，在船上把戒指扔进了河里，所以我建议她开发新产品 - “戒指在河的底部，可以漂浮，也可以挽救，直到有一天会在您的商店里漂流，并在曲折的情况下掉进了一个人。胡说八道时笑了。但是现在，用红色羊毛紧紧包裹的戒指已放在我的前面，除了被移动之外，还有其他东西。

我终于明白了她为什么幸运的原因。她的成功不仅像运气一样简单。她的运气在于她的努力，并捕获了所有有用的信息。她的执行能力太多，不仅像傻瓜一样勤奋。

执行励志故事：联想的机构僵化

联想从10年前的默默无闻到当今的首席中东企业的成就并不是偶然的，但主要取决于两个基本因素：第一个是列诺沃领导人刘chuanzhi的战略意识；第二个是强大的联想组织能力。

联想的强大组织能力主要由其系统的刚度反映。这个僵化的系统可以克服知识企业家团队的先天缺点，并使组织的系统实施。

关联文化的第一阶段称为制度文化，即斯巴达广场文化。

所谓的斯巴达广场文化具有两个主要特征：强调集体强度并强调系统的刚性。在这种文化的开头，从联想的最高领导人刘chuanzhi到联想的每位基层员工，他对这种文化并实施了这种文化。

联想以迟到的榜样为例，表明不允许在会议上迟到。如果迟到时间大于或等于5分钟，则参与者无需参加会议；如果少于5分钟，那么几分钟后就站在门外，然后再次进来。开会。有一天，刘·丘兹（Liu Chuanzhi）迟到了，他迟到了

时间大约是3或4分钟，因此刘Chuanzhi根据规定站在门口，直到他有足够的时间才进入会议室。试想一下，即使是公司的老板也可以树立榜样，其他员工如何不遵守该系统？

Konka是我国著名的彩色电视制造商。它具有内部法规：在工作场所不允许吸烟。该规则似乎很简单，但是实施非常困难。但是在一次事件发生后，康卡的法规在员工中得到了仔细的实施。

该员工在20多岁时拥有教育和技能，并在某些企业合并中进入了Konka。康卡（Konka）当时的领导团队非常重视员工，并很快使他担任研讨会的副主任。进入领导职位后，员工A更加积极，愿意努力工作并表现良好。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是他喜欢吸烟。为了实施在工作场所不允许吸烟的法规，年轻人只能在午餐时或下班后呼吸几次，以减轻他对吸烟的上瘾。

偶然地，员工A发现车间中的楼梯转弯可以用作吸烟的好地方。他个人认为这个地方不能被视为一个工作场所。有一次，他像往常一样在这个地方点燃了一支香烟，但被公司副总经理击中。尽管副总经理当时尚未说任何话，但他迅速发出了人力资源部的三个通知：首先，将雇员从研讨会A副主任的职位中撤职；第二，很好；第三，宣布了整个工厂。

公告发布后，在整个研讨会上引起了巨大的反应。一些员工认为，公司的管理方法太艰难了，采取的惩罚行动太大了。但是，在此事件发生后，康卡（Konka）没有人在工作场所抽烟。

在上述情况下，我们可以看到企业系统的构建和实施是在特定过程中遵守的。必须实现大型系统，而小型系统不能放松。如果仅建立一个系统而不谈论如何实施它，那么系统本身的声望就会消失。因此，如果组织希望具有强大的竞争力，则必须首先尊重采取行动的系统，以便从根本上尊重实施。